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Facebook"黑客文化"你學的來嗎？
摘要: 在中國，很多創業者還在不斷摸索著企業文化如何創造、如何構建、如何街知巷聞、如何在企業與員工之間建立起一種無形的粘性，或是成為業內標桿。 ... ...
在2010年10月26日，Facebook創始人馬克·紮克伯格(Mark Zuckerberg)在美國斯坦福大學發表公開演講中談到瞭企業文化，他表示，非正式化制度是Facebook的特點之一。
馬克·紮克伯格
一個語言邏輯不同、無法自由溝通的企業，思想的碰撞怎能產生火花
友好的文化
談到文化，紮克伯克說我要找的人必須具備兩個特征：
一、高智商
二、要對我們的事業有認同感
聰明的人雖然缺乏工作經驗，但他接受和學習新事物的速度很快，也能在短時間內做很多事，而對公司具有強烈認同感的人，他們更願意從最基礎的工作做起，譬如創建Facebook相冊。在我看來，這樣的人比很多資深程序員更具價值。
在Facebook，有一點我非常關註，那就是友好的企業文化。我讓員工抽出20%的工作時間泡在一起，而不是去忙各自的業務。我讓他們呆在一塊兒，不強迫他們非得成為朋友，但可以讓他們在與同事相處時感覺更舒適，交流更順暢。通過這樣的方式，我們營造瞭一種自由而有效的溝通文化，這是個不太成文的規定，我覺得企業氛圍就該如此。交流順暢瞭，思想得以相互碰撞，並最終促成一個又一個項目。
Facebook傳遍網絡的毒雞湯，宣揚“遠離負面情緒，改變從現在開始。”
負面的人害怕改變
正面的人則歡迎新的機會到來
負面的人放任你悲傷的情緒
正面的人會鼓勵你振作起來
負面的人遇到任何事都先退縮，告訴自己不行
正面的人卻會想辦法改變，讓自己活得更好
看著這些生動有趣的文化宣傳海報，強烈的前後對比引人深思，好似漫畫中的人物映射出瞭自己的影子，如果是你，你會選擇哪種生活思維？我想大部分人選的是後者，這樣的文化怎不叫人為之動容而更加努力的工作呢？
讀到這裡，你或許會認為Facebook的企業文化是與生俱來的嗎？其實不然，除瞭創始人的價值觀外，也離不開高層精心設計的結果。
將描述公司特質的詞轉換成故事
Facebook 前高管 Molly Graham，她用親身經歷說明：“作為創始人，你自身獨特的特質會成為增強企業競爭力的優勢。”
（前Facebook的 engineering director，Molly Graham）
Molly Graham在2008年加入Facebook，在面臨企業內部整風大運動時，她決定要為Facebook講一個為世人津津樂道的故事，還要在公司內部為大傢樹立一個共同的願景。
為此，她提出瞭兩個重要問題：
1）在做大做強之後，我們要成為一傢怎樣的公司？
2）我們如何告訴外界在Facebook工作是怎樣的一番體驗？
經過熱烈的討論，他們決定用“黑客”來作為自己的標簽。“黑客”讓Facebook顯得卓爾不群，它標志著Facebook始終擁有著最先進的生產力， 旨在通過不斷的創新和實驗來拉進世界的距離。
對Facebook和Graham而言，企業文化意味著保持企業建立時的初心，並在高速成長期為員工提供保持創新的動力。
Molly Graham動用瞭所有可以動用的資源，聽取員工們的諸多建議。令Molly Graham吃驚的是，竟然沒有一個人以“黑客”來形容facebook，大部分人都在避諱這個“負面”的詞語。
在兩年後，員工們才逐漸習慣瞭以“Hacker”自居。今天Facebook 所在的街道就叫做“Hacker Way”，而公司的中心就叫做“Hack Square”。
（地面用地磚拼接出來 HACK 大字）
由此大傢可以看出，Facebook在做任何決策時，始終將員工的感受放在第一位，這樣的企業你會不愛嗎？
（ 廣場後側的大樓上寫著：The HACKER Company ）
當公司還小的時候，公司的重心永遠在產品上，但是從長遠來看，強大的團隊和文化也是做出偉大產品的重要元素。靜下心來，思考和發現創始人與眾不同之處，營造一個故事，無論是態度還是技巧，你越早地利用這些品質，將形成企業獨有的風格。
同樣的道理，一個經過仔細推敲的、具體的、富有爭議的故事能幫助你避開那些所有不應該被雇傭的人，幫助你平息每一場爭論。這樣的故事並不需要很長，幾句話都可以。但是它要清楚地表達出你的公司是什麼，不是什麼。同時，它還要能被用於各種場合去重申你公司的價值和情懷。
把企業文化滲透到每一個角落
在Facebook成長的初期，馬克紮克伯就微軟、蘋果等公司在早期是如何建立企業文化的問題征求瞭各位CEO的意見。他得到的最好的建議之一就是列一個簡潔的單子，告訴別人成為我們之中的一員意味著什麼。十分鐘之後，他給出瞭這樣的一個單子：
超高的智商
強烈的目的性
不斷追逐成功
爭強好勝
要求高，接近完美
喜歡改變和顛覆事情
總有新點子，知道如何把事情做得更好
十分正直可靠
被優秀的人包圍
註重在原有價值之上創造新的實際價值
馬克紮克伯格在2006年列出的這個單子，在2009年他再次把它拿瞭出來，幫助Graham與全公司一起重寫瞭Facebook的文化。
這張單子不僅準確描述瞭Facebook的早期文化，更是紮克伯格自己的真實寫照，這張單子同Paul Buchheit的博客一起，奠定瞭Facebook 的文化和哲學。
於是從這些基本的價值觀出發，Facebook“自主研發”瞭很多新奇酷炫的口號，把它們寫在公司blog裡，印在公司T-shirt上， 還有做成好看的海報帖在公司的每一個角落：
（公司墻面和T-shirt上經常會出現的宣傳語）
（公司專門聘請藝術傢來給公司作畫）
相機每半分鐘拍一張照片，將所有的照片制作成快播的視頻，然後用生動的影像告訴大傢這幅卡通墻畫是如何誕生的，進而展示公司文化的建設過程，這個視頻會被放到公司的招聘頁面，也會被用於其他媒體（TechCrunch，VentureBeat，etc）的Facebook報道文章裡。
別出心裁的宣傳風格，你看完後，為之心動瞭嗎？
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將企業文化融入到公司的每個角落，在中國，許多創業者將公司文化編織成口號，或者招聘文案，或是企業公眾號的軟文裡面。
而Facebook，更多的是不惜成本地去建設企業文化，把文化融入到公司的建築、活動、公司的產品、員工手冊等等方方面面，點點滴滴的滲入。
小U帶大傢詳細的看一下這一本紅色小手冊，它充分體現瞭Facebook的價值觀，讓我們從封面開始看起~
▼創辦Facebook，最初並不隻為瞭成立一傢公司。
▼創辦Facebook，是為瞭完成一個社會使命——連接世界、更加開放。
▼改變人們的溝通方式，將會改變這個世界。
▼歷史上誰控制瞭媒體誰就控制瞭信息。如果控制瞭唯一的報紙、電臺或電視，就控制瞭人們的全部信息來源。但是，如果任何人都可以成為媒體，世界將會怎樣？
▼Facebook的每個工程師都在為數以百萬的用戶服務
▼6個月或30年。在互聯網行業裡，做個5年計劃沒什麼意義，每走一步，形勢都會發生變化。所以我們隻會為未來6個月制定完美的計劃，作為未來30年的一部分。
（是不是就是成語“不積跬步無以至千裡”）
▼偉大和安逸很難共存
（幹牛逼的事就要吃牛逼的苦？）
▼唯快不破
▼記住，人們不會為瞭“贊”我們而上facebook。人們上facebook，是為瞭“贊”他們的朋友們。
▼我們向用戶提供服務不是為瞭賺更多錢，我們賺錢是為瞭向用戶提供更好的服務。
▼與其讓別人創造出可以滅掉facebook的東西，不如我們自己來。
▼最後，這就是小紅書的樣子。
（園區各種古靈精怪的寵物）
除瞭文化滲透，Facebook的辦公環境也是非常具有創意和設計感的。
獨特的辦公文化
在中國，辦公環境往往是擁擠和開放的空間，大傢閑來看個網、逛個淘寶，運氣“好”的被叫進辦公室進行一番人文教育。
在Facebook，工作空間就是網吧式的結構。
開放式的辦公環境的弊端在於你遲個到或掃個雷，都會被同事撞見，相比國內嚴格的禁網文化，在Facebook，你刷個微博、上個知乎是不會被限制的。
在Facebook，沒有人單獨擁有一間辦公室，就連紮克伯格有時也在位於園區中心的一個透明大玻璃房間裡召開會議。這個園區容納瞭6000人同時辦公，特納斯稱“當初，每位工程師都有屬於自己的辦公室。那個時候的辦公室都有門。”不過，現在門似乎成為瞭創新的障礙，因為它會延緩新想法的迸發。
Facebook有時還鼓勵員工用舊東西打發時間。Facebook設置打印社和木制品店就是想豐富員工的線下生活，比如完成個人項目和打印墻紙招貼畫。Facebook希望借此幫助員工開發出更方便用戶使用的軟件。而自行車維修店、銀行和免費食品則讓員工的生活緊緊圍繞著園區進行。
一起來看看facebook的一組漫畫吧，生命太短暫，我沒時間討厭你
小U在這裡想再次重申一下Facebook的“放縱”文化。這才是Facebook人力資源為之最自豪的地方。
發現員工優勢
Facebook為80後千禧一代精心制定瞭管理方法，在業績評估時有80%應該專註於他們的優勢。員工們不是要聽命於誰，而是擁有“強烈的主人翁精神”。他們在選擇、調整任務方面被賦予瞭不同尋常的自由，甚至超出瞭他們的專業領域。與平行的職業發展軌跡相比，任職管理層甚至都不算“晉升”。
Facebook的企業文化是以工程師主的。一名工程師表示：“產品經理在這兒基本上沒什麼作用。”工程師可以修改一些尚在處理期間的產品，並且可以隨時提出新的點子。
鼓勵以下犯上
Facebook鼓勵低級別員工質疑和批評經理，丹·福爾(Don Faul)在2008年從谷歌跳槽至Facebook在線運營團隊擔任負責人後不久，因提早開會引起瞭員工的不滿，為此福爾十分惱火，谷歌和facebook的企業文化迥然不同，他表示“職稱在谷歌代表著更大的權利，而在Facebook毫無用處，大傢隻看你的工作質量、信念的力量以及影響其他人的能力。”
Facebook人力資源副總裁羅莉·格勒爾(Lori Goler)表示：“公司的關註點在於確保所有員工能夠在一個包容和具有挑戰性的環境裡工作，使得他們可以在人生任何一個階段出色工作。對於能夠創造一個適合所有人的企業文化，我們感到自豪。”
變換工作崗位及良好的溝通
在Facebook意味著你可以經常變換工作崗位，隻要是你喜歡和熱愛的職業。帕蒂·安德伍德在2011年以律師的身份加盟Facebook隱私團隊，兩年後，他決定放棄律師，開發產品。
安德伍德找瞭他的主管並提出瞭自己的想法，在兩周後，安德伍德被任命為隱私和信任分佈的產品經理。他表示非常喜歡他的新職務“需要我幹多少小時的工作我也十分高興。” 這就是Facebook獨有的創意文化。
Facebook強調溝通文化，就如文前紮克伯格親自說的那樣，留給員工20%的溝通時間，迸發出更多的靈感，促進團隊更好地完成項目任務。
自上而下的透明文化
紮克伯格有一個固定的工作內容——員工的問答時間，每周五下午5～6點進行，他先用一點時間介紹公司近期發生瞭哪些重要事件，然後就是回答員工的任何提問。
紮克伯格推崇在公司內部實現最大可能的透明（Transparency），所以他盡可能地回答所有的問題。隻要有興趣，任何員工都可以參加，總部之外其他辦公室的員工也可以通過遠程視頻參與。
紮克伯格曾這麼說，“員工隻有做到對外守口如瓶，我們才能做到對內知無不言”。
雖然，公司出現過內部泄密事件，但紮克伯格仍然強調這一條透明化，表示對員工的絕對信任，但若發現泄密者，馬上解雇，也是一條鐵律。
就連營收等業務數據，在剛開始也是對全公司公開的，即時到後面隻對廣告部和支付部門開放，但也沒有特別規定哪些員工不能看。
而對於離職人員，需提前兩周提交申請，完成交接工作，Facebook強調任何事情至少有兩個人知道，可以極大限度的降低流失帶來的損失。
紮克伯格特別喜歡的一段有關科技的話：“我們總是高估瞭我們在2年裡能做的事情，而低估瞭我們在10年裡能做的事情。我們可能沒有能力立即建立起我們想要的世界，但我們今天都能開始為長期前景努力。”
就是這樣一個領導，他獨特的思維，大膽的創想，對科技的迷戀和執著，對未來的展望和憧憬，在建立企業文化的同時，HR需要讓創始人袒露自己的創立初心、將企業的特質編制成一個故事，然後口口相傳。
（編輯：王星）
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除瞭文化滲透，Facebook的辦公環境也是非常具有創意和設計感的。
獨特的辦公文化
在中國，辦公環境往往是擁擠和開放的空間，大傢閑來看個網、逛個淘寶，運氣“好”的被叫進辦公室進行一番人文教育。
在Facebook，工作空間就是網吧式的結構。
開放式的辦公環境的弊端在於你遲個到或掃個雷，都會被同事撞見，相比國內嚴格的禁網文化，在Facebook，你刷個微博、上個知乎是不會被限制的。
在Facebook，沒有人單獨擁有一間辦公室，就連紮克伯格有時也在位於園區中心的一個透明大玻璃房間裡召開會議。這個園區容納瞭6000人同時辦公，特納斯稱“當初，每位工程師都有屬於自己的辦公室。那個時候的辦公室都有門。”不過，現在門似乎成為瞭創新的障礙，因為它會延緩新想法的迸發。
Facebook有時還鼓勵員工用舊東西打發時間。Facebook設置打印社和木制品店就是想豐富員工的線下生活，比如完成個人項目和打印墻紙招貼畫。Facebook希望借此幫助員工開發出更方便用戶使用的軟件。而自行車維修店、銀行和免費食品則讓員工的生活緊緊圍繞著園區進行。
一起來看看facebook的一組漫畫吧，生命太短暫，我沒時間討厭你
小U在這裡想再次重申一下Facebook的“放縱”文化。這才是Facebook人力資源為之最自豪的地方。
發現員工優勢
Facebook為80後千禧一代精心制定瞭管理方法，在業績評估時有80%應該專註於他們的優勢。員工們不是要聽命於誰，而是擁有“強烈的主人翁精神”。他們在選擇、調整任務方面被賦予瞭不同尋常的自由，甚至超出瞭他們的專業領域。與平行的職業發展軌跡相比，任職管理層甚至都不算“晉升”。
Facebook的企業文化是以工程師主的。一名工程師表示：“產品經理在這兒基本上沒什麼作用。”工程師可以修改一些尚在處理期間的產品，並且可以隨時提出新的點子。
鼓勵以下犯上
Facebook鼓勵低級別員工質疑和批評經理，丹·福爾(Don Faul)在2008年從谷歌跳槽至Facebook在線運營團隊擔任負責人後不久，因提早開會引起瞭員工的不滿，為此福爾十分惱火，谷歌和facebook的企業文化迥然不同，他表示“職稱在谷歌代表著更大的權利，而在Facebook毫無用處，大傢隻看你的工作質量、信念的力量以及影響其他人的能力。”
Facebook人力資源副總裁羅莉·格勒爾(Lori Goler)表示：“公司的關註點在於確保所有員工能夠在一個包容和具有挑戰性的環境裡工作，使得他們可以在人生任何一個階段出色工作。對於能夠創造一個適合所有人的企業文化，我們感到自豪。”
變換工作崗位及良好的溝通
在Facebook意味著你可以經常變換工作崗位，隻要是你喜歡和熱愛的職業。帕蒂·安德伍德在2011年以律師的身份加盟Facebook隱私團隊，兩年後，他決定放棄律師，開發產品。
安德伍德找瞭他的主管並提出瞭自己的想法，在兩周後，安德伍德被任命為隱私和信任分佈的產品經理。他表示非常喜歡他的新職務“需要我幹多少小時的工作我也十分高興。” 這就是Facebook獨有的創意文化。
Facebook強調溝通文化，就如文前紮克伯格親自說的那樣，留給員工20%的溝通時間，迸發出更多的靈感，促進團隊更好地完成項目任務。
自上而下的透明文化
紮克伯格有一個固定的工作內容——員工的問答時間，每周五下午5～6點進行，他先用一點時間介紹公司近期發生瞭哪些重要事件，然後就是回答員工的任何提問。
紮克伯格推崇在公司內部實現最大可能的透明（Transparency），所以他盡可能地回答所有的問題。隻要有興趣，任何員工都可以參加，總部之外其他辦公室的員工也可以通過遠程視頻參與。
紮克伯格曾這麼說，“員工隻有做到對外守口如瓶，我們才能做到對內知無不言”。
雖然，公司出現過內部泄密事件，但紮克伯格仍然強調這一條透明化，表示對員工的絕對信任，但若發現泄密者，馬上解雇，也是一條鐵律。
就連營收等業務數據，在剛開始也是對全公司公開的，即時到後面隻對廣告部和支付部門開放，但也沒有特別規定哪些員工不能看。
而對於離職人員，需提前兩周提交申請，完成交接工作，Facebook強調任何事情至少有兩個人知道，可以極大限度的降低流失帶來的損失。
紮克伯格特別喜歡的一段有關科技的話：“我們總是高估瞭我們在2年裡能做的事情，而低估瞭我們在10年裡能做的事情。我們可能沒有能力立即建立起我們想要的世界，但我們今天都能開始為長期前景努力。”
就是這樣一個領導，他獨特的思維，大膽的創想，對科技的迷戀和執著，對未來的展望和憧憬，在建立企業文化的同時，HR需要讓創始人袒露自己的創立初心、將企業的特質編制成一個故事，然後口口相傳。
（編輯：王星）
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